Как офтальмологический центр увеличил выручку на 20% без пропорционального увеличения рекламного бюджета
Почему многие клиники теряют деньги ещё до того, как пациент покинет клинику
Когда речь заходит о маркетинге медицинского центра, большинство собственников думают о рекламе:
Но практика показывает, что проблема часто находится значительно глубже.
Даже если пациент уже пришёл в клинику, это ещё не означает, что клиника использовала весь потенциал этого визита.
Особенно это касается офтальмологических центров, где помимо медицинских услуг есть собственный салон оптики.
- больше заявок;
- больше записей;
- больше пациентов.
Но практика показывает, что проблема часто находится значительно глубже.
Даже если пациент уже пришёл в клинику, это ещё не означает, что клиника использовала весь потенциал этого визита.
Особенно это касается офтальмологических центров, где помимо медицинских услуг есть собственный салон оптики.
Исходные данные
Офтальмологический центр в Челябинске.
На момент начала работы:
Клиника уже использовала рекламу и получала стабильный поток пациентов.
Но собственники понимали, что значительная часть потенциальной выручки теряется внутри клиники.
На момент начала работы:
- один филиал;
- 4 врача;
- 1 оптометрист;
- собственный салон оптики.
Клиника уже использовала рекламу и получала стабильный поток пациентов.
Но собственники понимали, что значительная часть потенциальной выручки теряется внутри клиники.
Что показал аудит
Анализ показал интересную закономерность.
Маркетинг был сосредоточен почти исключительно на привлечении первичных пациентов.
При этом путь пациента после первого обращения практически не был выстроен.
Каждый сотрудник качественно выполнял свою работу, но воспринимал её как отдельный процесс.
В результате не хватало единой системы, где каждый этап логично продолжает предыдущий.
Маркетинг был сосредоточен почти исключительно на привлечении первичных пациентов.
При этом путь пациента после первого обращения практически не был выстроен.
Каждый сотрудник качественно выполнял свою работу, но воспринимал её как отдельный процесс.
В результате не хватало единой системы, где каждый этап логично продолжает предыдущий.
Что изменили
Работа велась сразу по нескольким направлениям.
1. Пересобрали маркетинговые каналы
Были переработаны:
Но это была лишь часть проекта.
- рекламные кампании;
- сайт;
- социальные сети;
- работа с репутацией;
- карточки на профильных медицинских площадках.
Но это была лишь часть проекта.
2. Построили единую воронку пациента
Главное изменение произошло внутри клиники.
Была подробно описана вся цепочка движения пациента:
первичное обращение → запись → диагностика → консультация врача → подбор средств коррекции зрения → салон оптики → повторное сопровождение.
Для каждого этапа были определены:
Каждый специалист начал понимать не только свою медицинскую задачу, но и свою роль в общем клиентском пути.
Была подробно описана вся цепочка движения пациента:
первичное обращение → запись → диагностика → консультация врача → подбор средств коррекции зрения → салон оптики → повторное сопровождение.
Для каждого этапа были определены:
- цель;
- ответственный сотрудник;
- критерии успешной передачи пациента дальше по воронке.
Каждый специалист начал понимать не только свою медицинскую задачу, но и свою роль в общем клиентском пути.
3. Изменили подход к взаимодействию сотрудников
Администратор перестал быть только человеком, который отвечает на телефон.
Врач перестал ограничиваться консультацией.
Оптометрист перестал воспринимать подбор очков как отдельную услугу.
Вместо этого была выстроена единая система, в которой каждый следующий этап логично продолжал предыдущий.
Пациент не чувствовал давления или навязчивых продаж — он получал последовательное сопровождение и понимал, какие дальнейшие шаги помогут решить его проблему со зрением.
Врач перестал ограничиваться консультацией.
Оптометрист перестал воспринимать подбор очков как отдельную услугу.
Вместо этого была выстроена единая система, в которой каждый следующий этап логично продолжал предыдущий.
Пациент не чувствовал давления или навязчивых продаж — он получал последовательное сопровождение и понимал, какие дальнейшие шаги помогут решить его проблему со зрением.
Что изменилось
Через три месяца после внедрения новой системы клиника получила:
При этом наиболее существенный вклад в увеличение выручки обеспечили именно продажи оптики.
Это стало возможным благодаря тому, что пациенты перестали "теряться" между консультацией врача и подбором средств коррекции зрения.
- рост общей выручки на 20%;
- увеличение количества первичных пациентов;
- заметный рост продаж салона оптики.
При этом наиболее существенный вклад в увеличение выручки обеспечили именно продажи оптики.
Это стало возможным благодаря тому, что пациенты перестали "теряться" между консультацией врача и подбором средств коррекции зрения.
Главный вывод
Во многих медицинских центрах маркетинг заканчивается в тот момент, когда пациент записался на приём.
На практике именно после первого визита начинается самая важная часть работы.
Если каждый сотрудник понимает свою роль в общей системе, а пациент проходит путь без потерь между этапами, клиника начинает зарабатывать значительно больше без пропорционального увеличения рекламного бюджета.
Именно поэтому в медицинском маркетинге важно работать не только с рекламой, но и с внутренними процессами. Рост прибыли чаще всего рождается на стыке маркетинга, сервиса и организации работы клиники.
На практике именно после первого визита начинается самая важная часть работы.
Если каждый сотрудник понимает свою роль в общей системе, а пациент проходит путь без потерь между этапами, клиника начинает зарабатывать значительно больше без пропорционального увеличения рекламного бюджета.
Именно поэтому в медицинском маркетинге важно работать не только с рекламой, но и с внутренними процессами. Рост прибыли чаще всего рождается на стыке маркетинга, сервиса и организации работы клиники.
